Category: INDUSTRIAL


INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

DOCENTE: M.Ing. Norma Angélica Ochoa Ávila

MATERIA: Estudio del Trabajo

Para iniciar debemos hablar de la PRODUCCION, esta es elconjunto de acciones que se realizar para obtener como resultados productos útiles.

proceso

•La producción es el proceso de creación de utilidades, por medio de la integración de diversos recursos como: materias primas y otros materiales, las maquinaras que fusionan las materias primas y materiales, en adición a la mano de otra que manipula los materiales y opera los equipos.
PRODUCTIVIDAD
asocia cantidad/calidad de los productos,con el esfuerzo y los recursos invertidos para su creación
•la productividad es la relación que existe entre la cantidad y/o calidad de las utilidades producidas y los medios usados para llevar a cabo esa producción.
 
EFICIENCIA
hacer las cosas bien
EFICACIA
hacer las cosas a tiempo
EFECTIVIDAD
Hacer las cosas en tiempo y forma
 
TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

Reunía los hechos y mediciones para proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos. Con ello  pretendía terminar con el empiricismo e improvisación que predominaba en aquella época. En vez de hacer que cada trabajador hiciera la tarea a su manera. Taylor quería encontrar la forma óptima para todos ellos.

1.- Se analizaba el trabajo o tarea y luego se rediseñaba basándose en sus componentes con métodos, equipo y tiempos estándar, con momentos de descanso y tomando en cuenta los retrasos inevitables.

2.- Encontrar a personas física y mentalmente idóneas para el trabajo

3.- Capacitarlas

Resultado: Una productividad más alta, combinado con un incremento salarial para todos.

FRANK Y LILLIAN GILBRETH

Frank fue el primero de sus contemporáneos en aplicar a la industria el estudio de movimientos Gilbreth descubrió 17 unidades de movimiento o pensamiento y las llamó therbligs. Cuando analizaba una tarea o trabajo aislaba los therbligs y buscaba la manera de acortar el tiempo requerido para cada uno. Se servía de películas para descubrir los therbligs en todo tipo de trabajo industrial y artesanal. A semejanza de Taylor los Gilbreth odiaban la holgazanería y el desperdicio y trataban de erradicar esos males en su hogar y en la industria.

Aportaciones.

Mejoraron al mismo tiempo la productividad y los ingresos de los trabajadores, además de disminuir la fatiga. Y con ello hicieron algo que quizá constituya su aportación más importante; se concentraron en la administración.

Compete al gerente sostuvo Taylor, planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo.

No hay que dejar que los empleados ideen por sí mismos el mejor método. Los gerentes tenían la responsabilidad y se mostraban renuentes a cumplirla. Según demostró Taylor, si la administración se realizaba debidamente, podría ejecutarse mejor el trabajo operacional. Todos ellos se concentraron en la naturaleza del trabajo.

EL INICIO DE LAS RELACIONES LABORALES

ELTON MAYO

El fracaso de una pequeña fábrica textil situada cerca de Filadelfia  llevó a la empresa a consultar a la universidad más cercana Pennsylvania. Un profesor que es el fundador del movimiento de las relaciones humanas en la industria, adopto un punto de vista totalmente nuevo para resolver el problema. Encontró a trabajadores con características tales que les llamó solitarios. El trabajo no les brindaba prácticamente ningún contacto con otra persona. Para Mayo esto parecía una pequeña sociedad enferma, y su enfermedad era esa soledad y la falta de integración a su grupo en el trabajo y por tanto a su comunidad en la vida.

•La idea de que , si un grupo experimental recibe mucha atención producirá un mayor alto grado de moral, recibió el nombre de efecto Hawthorne (gracias a un experimento en la Western Electric Company en Hawthorne Illinois. Entre 1920 y 1930 con un grupo de empleadas)
DOUGLAS MC GREGOR
LA GENTE ES BUENA O MALA?
•Teoría X
•El ser humano normal tiene una aversión natural por el trabajo y lo evadirá en los posible.
•Debido a su aversión natural por el trabajo, a la mayor parte de las personas hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas con el castigo para lograr que pongan suficiente esfuerzo en la obtención de los objetivos organizacionales.
•El ser humano normal prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad, tiene poca ambición y desea la seguridad ante todo.
•Teoría Y
•El desgaste del esfuerzo mental y físico en el trabajo es algo tan natural como el juego o el reposo. El ser     humano normal no siente una aversión natural por el trabajo. Según las condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfacción ( y se efectuará de manera voluntaria) o de castigo ( y se evitará en lo posible).
•El control externo y la amenaza del castigo no son los únicos medios de lograr que se trabaje por la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas practicarán la autodirección y el control de sí mismas en vista de los objetivos que acepten.
•La adhesión a los objetivos depende de los premios que se concedan por su logro. El más importante de tales premios la satisfacción del ego y de las necesidades de autorrealización, por ejemplo, pueden ser producto directo del esfuerzo tendiente a la consecución de los objetivos de la organización
•El ser humano promedio aprende, en las condiciones apropiadas, no solo a aceptar la responsabilidad sino a buscarla. La evitación de la responsabilidad , la falta de ambición y la importancia concedida a la seguridad son casi siempre consecuencia de la experiencia, no características inherentes del hombre.
•La capacidad de cultivar la imaginación en alto grado, lo mismo que el ingenio y la creatividad en la solución de los problemas organizacionales se haya distribuida ampliamente en la población, no en una forma limitada.
•En las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano normal no se aprovechan más que de modo parcial.
OUCHI Y LA TEORIA Z

William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas.

Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la base de su teoría.

La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:

• Confianza en la gente y de ésta para la organización

• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas

• Relaciones sociales más estrechas

La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.

HENRY FAYOL

Se le considera el padre de la administración y su importancia reside en 14 principios que instaura.

La empresa está formada por 6 partes:

  • producción
  • comerciales
  • financieras
  • seguridad
  • contabilidad
  • administración

En este hipervínculo los puedes encontrar:

http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero11-07/enfoque/a_principiosAdmon.asp

DRUKER

Drucker, que refleja en su obra una gran experiencia práctica y una clara filosofía de la dirección, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, más bien, basándose en sus experiencias. Cayó en errores teóricos o semánticos, como en el caso del concepto mismo de “administración por objetivos”, como si hubiera una “administración sin objetivos”.
Peter Drucker, en “La gerencia de las empresas”, tiene un capitulo: “La dirección mediante objetivos y no bajo control”, en el que enfatiza la necesidad de que todas las acciones deben ser dirigidas por “objetivos claramente expresados”. No se debe controlar por controlar, sino controlar por objetivos.
Estas afirmaciones fueron consideradas como equivocadas en los medios teórico-administrativos.

ENFOQUE DE DRUCKER

Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar.
No presentó su libro como un tratado teórico de la administración, sino que vertió en él, en forma sencilla, sus experiencias y consideraciones.
Desde que escribió su obra, el término “Administración por Objetivos”, se difundió creándose una especie de mito. Anotó en su libro titulado “La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas” : Desde la primera ve que acuñé la expresión “Administración por objetivos”, se ha convertido en un lema muy difundido. Hay una literatura completa e incluso películas acerca del tema. Centenares de empresas han redactado una política de administración por objetivos, aunque muy pocas han acabado por aplicar el verdadero autocontrol. Pero la Administración por objetivos y el autocontrol es un lema, más que una técnica e incluso más que una política. Por así decirlo, es un principio constitucional.

ISHIKAWA Control total de calidad

Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.

Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.

Los Círculos de Calidad

Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación del personal.

Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.

Las siete herramientas básicas de la calidad

La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los procesos.

En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad:

1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.

2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.

4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.

5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).

7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.

calidad total

ALGUNAS CONCLUSIONES

•Nos damos cuenta, de la necesidad de controles en la industria desde el inicio de las organizaciones productivas.
•La administración científica y su desarrollo es una de las más importantes vertientes de lo que mas tarde será llamado la Ingeniería Industrial.
•La otra vertiente de valor que encontramos en esta investigación resulta ser la parte humanística, es decir como incluir al ser humano en este sistema. Donde el hombre debe ser considerado distinto de la máquina pero trabajando en conjunto con ella.

Hablamos del hombre y tenemos que ver sus necesidades y qué lo motiva en el trabajo para atender estos requisitos y lograr la meta de la organización que es la PRODUCTIVIDAD

•El desarrollo de la Ingeniería Industrial no termina aquí, continua al igual que lo hace la historia del hombre.
•En cada generación podemos encontrar avances y nuevos desarrollos gracias a la ciencia y la tecnología pero también gracias a la humanística.
•La velocidad de desarrollo se multiplica al igual que la velocidad de cambio y de nuevas tecnologías que permiten facilitar más el trabajo y permitirle al ser humano trabajar en sus puntos fuertes que son la creatividad y el hecho de ser propositivos para la mejora y finalmente repitiendo la PRODUCTIVIDAD.
•Esta es una perspectiva sumamente resumida del desarrollo de la administración conjugado con las necesidades de las áreas productivas, existe mucho material que recomendamos investiguen no solo en los libros ya que los nuevos desarrollos los encontramos en publicaciones acreditadas en línea.
•SUERTE Y QUE SU BÚSQUEDA SEA PRODUCTIVA

DOCENTE: M. Ing. Norma Angélica Ochoa Ávila

MATERIA: Estudio del Trabajo

INGENIERIA INDUSTRIAL.

¿Qué es la Ingeniería Industrial?

La Ingeniería Industrial es por definición la rama de las ingenierías encargada del análisis, interpretación, comprensión, diseño, programación y control de sistemas productivos con miras a gestionar, implementar y establecer estrategias de optimización con el objetivo de lograr el máximo rendimiento de los procesos de creación de bienes y/o la prestación de servicios.

La Ingeniería Industrial es por convicción una herramienta interdisciplinar de conocimientos cuyo propósito es la integración de técnicas y tecnologías con miras a una producción y/o gestión competente, segura y calificada.

ALGUNOS OTROS OPINAN QUE

“La Ingeniería Industrial se ocupa del diseño, mejora e instalación de sistemas integrados de personas, materiales, información, equipo y energía. Se basa en el conocimiento especializado y habilidades en las ciencias matemáticas, físicas y sociales junto con los principios y métodos de análisis de ingeniería y diseño, para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtengan de tales sistemas”.

INSTITUTE OF INDUSTRIAL ENGINEERS, IEE Definición oficial; Fundado en 1948.

“La ingeniería en la actualidad se entiende como el conjunto de principios, reglas, normas, conocimientos teóricos y prácticos que se aplican profesionalmente para disponer de las bases, recursos y objetos, materiales y los sistemas hechos por el hombre para proyectar, diseñar, evaluar, planear, organizar, operar equipos y ofrecer bienes, y servicios, con fines de dar respuesta a las necesidades que requiere la sociedad. Como consecuencia no puede estar aislada a los cambios en los procesos generados por la globalización e internacionalización, caracterizados por el cambio de los estándares que de alguna forma afectan las realidades del país y por ende las realidades locales”.

VALENCIA GIRALDO, Asdrúbal. Ejercicio de la ingeniería en Colombia y en el mundo.   ACOFI, 1999.

“La ingeniería industrial abarca el diseño, la mejora e instalación de sistemas integrados de hombre, materiales y equipo. Con sus conocimientos especializados y el dominio de las ciencias matemáticas, físicas y sociales, juntamente con los principios y métodos de diseño y análisis de ingeniería, permite predecir, especificar y evaluar los resultados a obtener de tales sistemas”.

Definición de Roos W. Hammond, tomada del documento ARTICULACION Y MODERNIZACION DEL CURRICULO EN INGENIERIA INDUSTRIAL . ACOFI,  BOGOTA, 1996.

“El objeto de estudio de la Ingeniería Industrial es el mejoramiento continuo de sistemas productivos de bienes y servicios conformado por: recursos humanos, tecnológicos, financieros, económicos, materiales y de información; con el fin de incrementar la productividad y competitividad de las organizaciones. La Ingeniería Industrial es quizás la rama de la ingeniería ligada más estrechamente al desarrollo socio-económico de un país, por lo menos visto desde el interior de las organizaciones ya sean públicas o privadas”.

Universidad Autónoma de Occidente, tomada del documento PROYECTO EDUCATIVO DEL PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

EL ORIGEN DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL

Cada vez que se pretende establecer el origen de la ingeniería industrial, este se confunde con los comienzos de la revolución industrial, sin embargo, el origen de algunas de sus técnicas se remontan a la revolución agrícola. En este entonces se emplearon algunas técnicas de mejora con el objetivo de optimizar la productividad de las actividades económicas rurales. Dentro de los puntos claves de mejora en la revolución agrícola, podemos encontrar:

Renovación de los sistemas de cultivo (Rotaciones más complejas, supresión del barbecho)

Perfeccionamiento de la técnica (Utillaje, abonado) y la

Reorganización de la explotación.

De esto podemos ver que la idea de mejorar la productividad no es nueva, viene de mucho tiempo atrás.

Una vez se lleva a cabo la revolución agrícola, esta influye de manera significativa (desplazando mano de obra y nutriendo a una población más elevada) a que se geste la revolución industrial. El período histórico conocido como revolución industrial, es el epicentro del nacimiento de la Ingeniería Industrial como conjunto de técnicas orientadas a aplicar métodos analíticos complementados con experiencias racionales de las organizaciones humanas, métodos sumamente necesarios en un periodo de transformación económica que implicaba el enfrentar problemas de dirección de taller.

En 1760, el arquitecto francés Jean Perronet contribuye al desarrollo conceptual de lo que hoy se conoce como Ingeniería Industrial, mediante el estudio de tiempos para la fabricación de elementos para la construcción, siendo este estudio pionero en la determinación de ciclos de trabajo.

En 1793, el inventor estadounidense Eli Whitney desarrolló e implementó por primera vez lo que se conoce como línea de montaje, siendo esta posible mediante la invención de partes intercambiables de producción.

En 1895 aparece en los E.E.U.U. La primera presentación sistemática de los que se llamó dirección científica, con base en una publicación de Frederick Taylor presentada a la Asociación Americana de Ingeniería Industrial. Junto con Taylor, Frank Gilbreth con sus estudios sobre mejora de métodos y análisis de movimiento se constituyen en los pioneros de la Ingeniería Industrial.

Las técnicas de la Ingeniería Industrial empezaron a tomar auge en los E.E.U.U. A principios del presente siglo y actualmente se ha propagado a la mayoría de las naciones del mundo, contribuyendo a mejorar el nivel de vida y aumento de la productividad y competitividad de los pueblos.

En Colombia las industrias productoras de llantas y la de textiles fueron las primeras en implantar la Ingeniería Industrial, y con esto, el estudio de esta disciplina en las universidades del país. Hoy nuestro Ingeniero Industrial se encuentra enfrentado a buscar solución de los problemas originados por los cambios ágiles en la tecnología.

Consolidación y Desarrollo de la Ingeniería Industrial

Los siguientes aportes han influido en el desarrollo y la consolidación de la Ingeniería Industrial:

1930. Técnica de prevención de defectos – Leonard A. Seder

1931. Cuadros de control – Walter Shewhart

1932. Ingeniería de métodos – H.B. Maynard

1943. Diagrama causa-efecto – Kaoru Ishikawa

1947. Efecto Hawthorne – George Elton Mayo

1947. El método Simplex – George Bernard Dantzig

1950. Calidad “control estadístico de procesos” – William Deming

1950. Taichi Ohno-Sistema de Producción Toyota

1951. Administración por Calidad Total (TQM) – Armand Feigenbaum

1955. Diseño de experimentos – Genichi Taguchi

1958. Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT)

1960. Sistema SMED – Shigeo Shingo

1960. Diagrama de afinidad – Jiro Kawakita

1960. Ingeniería estadística – Dorian Shainin

1966. Círculos de calidad – Joseph Moses Juran

1967. Administración de la mercadotecnia – Philip Kotler

1969. Administración moderna – Peter Drucker

1970. Sistema de Mantenimiento Productivo Total – Seiichi Nakajima

1972. Sistemas socio-técnicos – Russell Ackoff

1979. Estrategia competitiva – Michael Porter

1980. Cero defectos – Philip B. Crosby

1980. Modelo de Kano – Noriaki Kano

1980. Teoria de las restricciones – Eliyahu M. Goldratt

1985. Método Kaizen – Masaaki Imai

1990. Seis Sigma – Mikel Harry

1992. Balanced Scorecard – Robert S. Kaplan

1993. Procesos de reingeniería – Michael Hammer

En las etapas posteriores de su desarrollo, se combina muchísimo con la idea de CALIDAD TOTAL, CERO DEFECTOS y otras muchas que llevan a la Ingeniería industrial a un nuevo plano fuera de las fábricas, solo se habla ahora de PRODUCTIVIDAD y como en cualquier área se puede incrementar esta, en cualquier área interviene la Ingeniería Industrial. Tan solo al leer los siguientes párrafos nos damos cuenta que en todas partes podrás encontrar un Ing. Industrial.

El objetivo de los ingenieros industriales es crear procedimientos de ejecución cada vez mejores. Dirigen los procesos de ingeniería y sistemas que mejoren la calidad y la productividad. Trabajan para eliminar sobreproducciones, esperas, movimientos innecesarios, productos defectuosos; optimizar transportes, inventarios, operaciones, el uso del recurso energético y la utilización de la habilidad humana. Por ello, muchos ingenieros industriales terminan siendo promovidos a puestos de dirección.

Muchas personas tienden a confundirse con el término Ingeniería Industrial, pues piensan que se ocupa de forma exclusiva de la producción. Sin embargo, el campo de acción del profesional en Ingeniería Industrial abarca óptimamente las industrias de servicios, dado que el Ingeniero Industrial es un agente optimizador de procesos.

Vías mediante las cuales un Ingeniero puede optimizar los procesos

Las vías mediante las cuales el ingeniero industrial puede optimizar los procesos son:

Mediante prácticas de negocio más eficientes y más rentables.

Mejorando el servicio al cliente y la calidad del producto.

Mejorando la capacidad de hacer más con menos o por lo menos con lo mismo.

Ayudar a que las organizaciones produzcan sus unidades de producto o servicio de manera más rápida.

Haciendo del mercado un mercado de consumo más seguro, a través de la generación de productos mejor diseñados.

Efectuar una minimización de costos a través de la implementación de nuevas tecnologías.

¿Qué actividades puede desarrollar un Ingeniero Industrial?

Las actividades que puede realizar un ingeniero cualquiera sea su rama de la ingeniería, pueden ser innumerables. El Ingeniero Industrial es un profesional que puede incorporarse a instituciones públicas y privadas; tanto a empresas que utilicen tecnología de punta en este campo como aquellas cuyo nivel tecnológico sea incipiente; asimismo, puede desempeñarse en diversas áreas de aplicación de la Ingeniería Industrial, ya sea en micro, pequeña, mediana o en grandes empresas.El Ingeniero Industrial entre muchas otras actividades, está capacitado para:

Diseñar sistemas de inventarios.

Diseñar y mejorar sistemas y métodos de trabajo.

Establecer normas y estándares de producción.

Diseñar e implementar sistemas de salarios e incentivos y sistemas de control de calidad.

Diseñar y evaluar proyectos de inversión y comparación de alternativas económicas.

Diseñar y administrar sistemas de producción y sistemas de manejo de materiales.

Realizar análisis e investigación de mercado.

Proyectar la localización y/o distribución de planta.

Organizar, dirigir y controlar el factor humano dentro de la empresa.

Aplicar técnicas de diagnóstico industrial para la empresa.

Participar en la elaboración de programas de seguridad industrial.

Colaborar interdisciplinariamente en el diseño y/o modificación de productos.

IIND

ESTUDIO DE METODOS

DOCENTE: M. Ing. Norma Angélica Ochoa Ávila

MATERIA: Estudio del trabajo

ESTUDIO DE MÉTODOS

Es la aplicación de ciertas técnicas y en particular el estudio de  métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de  efectuar mejoras.

actividades produccion

El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos.

MEDICIÓN DEL TRABAJO

Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que  invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.

El ingeniero es el encargado  coordinación de los recursos de la empresa como son terrenos y edificios, materiales, instalaciones y la mano de obra que constituyen recursos necesarios para el desarrollo de las operaciones que nos llevarán a generar productos.

Parte del control de estas operaciones lo coordina, inspecciona, dirige y proyecta el ingeniero industrial además de obtener datos y motivar al personal.

Procedimiento básico para el estudio del trabajo

  1. 1.       Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar

a) Consideraciones Humanas:

* Las actividades que causan insatisfacción

* Las actividades peligrosas

* Actividades repetitivas

* Actividades poco eficientes

b) Consideraciones Técnicas y/o Tecnológicas:

  • • La necesidad de actualización, modernización
  • • La necesidad de mayor producción
    • • La automatización para mejorar el servicio al cliente, para disminuir costo, producir más (en masa)

c) Consideraciones Económicas

  • • Operaciones costosas
  • • Cuellos de botella que no permitan satisfacer la demanda
  • • Manejo de materiales
  • • Distribución de la planta
  • • Producción, orden, eficiencia de los equipos
  • • Rentabilidad, ganancias
  1. 2.       Registrar o recolectar  todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso, utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la forma más cómoda para analizarlos.
  • Proceso de la operación
  • Proceso del recorrido
  • Proceso de Flujo del Proceso
  • Hombre – Máquina
  • Cuadrilla
  • DIAGRAMAS Actividades múltiples
  • Bimanual
  • Therblig
  • Hilos
  • Trayectoria
  • Entre otros
  1. 3.       Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quién la ejecuta, y los medios empleados.
  • Poner a prueba
  • Analizar: propósito-lugar-sucesión-medios
  • Buscar alternativas
  • Buscar orientaciones
  • Ya sea eliminar, combinar o simplificar
  1. 4.       Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y utilizando las diversas técnicas de gestión así como los aportes de directivos, supervisores, trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.
  • Planificar controlar y manipular el ambiente y las condiciones de trabajo además de las disposiciones de los locales
  • Definir un proceso o procedimiento en base a la disposición, el equipo, los materiales la calidad la capacitación de los operarios y finalmente las condiciones de trabajo
  • Incluir los auxiliares mecánicos necesarios y desarrollados. Ya sean controles manuales o instrumentos visuales, los modelos de las máquinas propuestas, plantillas y dispositivos de fijación.

5. Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesaria y establecer un tiempo tipo.
6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente y presentar dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones.
7. Implantar el nuevo método, formando a las personas interesadas, como practica general acepta con el tiempo fijado.
8. Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparándolos con los objetivos.
Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee la técnica del estudio de métodos o la medición del trabajo: la etapa 4 forma parte del estudio de métodos corriente, mientras que la etapa 5 exige la medición del trabajo. Es posible que, después de un cierto tiempo, el nuevo método requiera una modificación, en cuyo caso se reexaminaría siguiendo la secuencia anterior.

Tomaremos en cuenta:

  • Consideraciones de tipo económico, técnico y de relaciones humanas
  • Costo de los equipos e instalaciones
  • Aprovechamiento de las máquinas y del espacio
  • ¿vale la pena la investigación? El método tiene suficiente importancia o no va a durar
  • Problemas con el sindicato
  • Si el método incluye desplazamientos importantes de documentos entre departamentos u oficinas distintas que necesiten gran cantidad de mano de obra o la manipulación repetida de documentos.
  • En ocasiones será necesario abandonar para no causar conflictos.

El tiempo invertido por un hombre o por una máquina para llevar a cabo una operación o producir una cantidad determinada de productos puede descomponerse de la manera que se indica gráficamente en la figura que sigue:

contenido

El contenido básico de trabajo del producto o de la operación (Añadimos las palabras “o de la operación” porque esta descripción se aplica también a las industrias no manufactureras, como el transporte o el comercio al por menor); es la cantidad de trabajo contenido en determinado producto o proceso y evaluado en horas-hombre y/o en horas-máquina. El contenido básico de trabajo es el tiempo que se invertiría en fabricar un producto o en llevar a cabo una operación si el diseño o la especificación fuesen perfectos, el proceso o método de fabricación u operación se desarrollasen a la perfección y no hubiese pérdida de tiempo por ningún motivo durante la operación (aparte las pausas normales de descanso que se dan al obrero). Así pues, el contenido básico de trabajo es el tiempo mínimo irreducible que se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción. Estas son evidentemente condiciones teóricas perfectas que nunca se encuentran en la práctica, aunque a veces se logre una aproximación considerable, particularmente en la industria química y petrolera. En general, los tiempos invertidos en las operaciones son muy superiores a los teóricos.

METODOS DE PRODUCCION

DOCENTE: M. Ing. Norma Angélica Ochoa Ávila

MATERIA: Estudio del trabajo

LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

La palabra “planta” refiriéndose a instalaciones puede abarcar a todos los medios físicos de producción de una fábrica, es decir, los edificios, aparatos, máquinas herramientas, maquinaria de servicio y equipos de taller. Control de Producción, sin embargo, se ocupa principalmente de la parte de las instalaciones utilizada en los procesos de fabricación y, en este caso, utilizaremos la palabra con un sentido restringido que incluye únicamente a las máquinas herramientas y al correspondiente equipo de taller. El tipo de instalaciones utilizadas y la forma en que éstas están dispuestas en la fábrica tienen una influencia importante en el costo y la eficiencia del control de producción. Estos factores influyen también en el uso eficaz de las instalaciones, la mano de obra y el capital. Este capítulo estudia el tema de las instalaciones y su distribución, especialmente en lo que afecta al control de producción.

Una de las primeras informaciones necesarias para el Control de Producción es una lista de las instalaciones a controlar, y con el fin de poder identificar rápidamente cada uno de los elementos que las componen es necesario asignar a estas un nombre y un número. El nombre no es suficiente para evitar ambigüedades, porque puede haber varios elementos idénticos o similares, por otro lado los números facilitan una descripción exacta, así como el registro y el empleo de máquinas de oficina. El método habitual consiste en asignar a cada elemento de la maquinaria y el equipo un número y pintar este número, o fijar una chapa con el número asignado, en el elemento en cuestión. El registro escrito consiste entonces en una lista de los elementos existentes en laque constan el número y la descripción de cada uno de ellos. Esta lista recibe el nombre de «Registro de las Instalaciones». Este registro suele contener otro tipo de información, tal como el coste de compra, la amortización, el valor residual, el coste de mantenimiento, etc., por lo que sirve de registro básico del Activo de la sociedad, utilizado no sólo por Control de Producción, sino también por Planificación de Producción, Contabilidad y Mantenimiento.

EL TIPO DE INSTALACION DE QUE SE TRATA

Las instalaciones pueden analizarse por: a) su actividad o especialización; y b) su automatización.

a) Actividad o especialización:

La actividad general, objeto de un elemento cualquiera de una instalación, suele ser bastante evidente. Un telar, por ejemplo, es una máquina que sirve para tejer y un torno es una máquina que sirve para mecanizar metales u otros materiales. Pero, dentro de estas categorías generales, el grado de especialización de las máquinas varía considerablemente y para señalar estas diferencias se suelen utilizar expresiones corno «máquinas de uso general» y «máquinas especiales». Un torno de uso general es un torno que puede realizar un número grande de diferentes operaciones de producción, en tanto que un torno especial es el construido para realizar un determinado proceso en una pieza determinada. Un ejemplo del primero puede ser el torno paralelo de un cuarto de herramientas, y del segundo una máquina especial para mecanizar las cajas de engrase de un tipo de rodamiento determinado. Estas expresiones no son definiciones rígidas, sino que indican un cierto grado; así, la mayoría de las máquinas no son, dentro de su categoría, ni totalmente generales ni totalmente especiales. Este tipo de máquinas está construido con la idea de que pueda realizar, mediante los útiles especiales adecuados, una serie de trabajos diferentes. Este utillaje puede dividirse en cuatro amplios grupos:

1)Los útiles de sujeción, que, por definición, sujetan los materiales para que puedan ser trabajados con comodidad

.2)Las plantillas-guía, que no sólo sujetan los materiales sino que además dirigen las herramientas de corte para asegurar una mayor precisión.

3)Las herramientas de corte, que son elementos sujetos a las máquinas que entran en contacto directo con los materiales que han de cortar.

4)Las matrices, modelos y plantillas , que son útiles preparados de tal forma que permiten su reproducción mediante un proceso de producción apropiado con un material adecuado.

b) La automatización:

Un segundo aspecto a considerar al analizar las máquinas herramientas es el de su automatización. En este sentido se puede hablar de máquinas herramientas convencionales, semiautomáticas y automáticas. La mayoría de las primeras máquinas herramientas eran convencionales. Los primeros tornos de madera. Por ejemplo, era poco más que unas máquinas provistas de unos dispositivos de sujeción y rotación de los materiales. Todos los movimientos de la herramienta eran de control manual. Pero, después de estos primeros tiempos, han ido apareciendo una serie de dispositivos automáticos. Hoy puede considerarse como muy pobre un torno para metales que no lleve un avance automático que coloque la herramienta en posición de trabajo y una torreta automática que desplace la herramienta a lo largo de la pieza durante el corte. Estos son los requisitos mínimos de un torno semiautomático; pero, en el otro extremo de la escala, existen los tornos que pueden colocar y retirar automáticamente los materiales; colocar automáticamente en posición una serie de herramientas en la secuencia debida; y verificar automáticamente las piezas, rechazando las defectuosas. Tampoco en este aspecto las expresiones convencionales semiautomático y automático son rígidas, sino sólo términos generales que revelan un cierto grado de automatización. El grado de automatización, por cierto, es inversamente proporcional a la habilidad exigida al operario. Las máquinas convencionales y semiautomáticas requieren una habilidad y una preparación considerable para que puedan ser manejadas con eficacia; las modernas máquinas automáticas requieren poca o ninguna habilidad (cuando la máquina no funciona sin operario). Estas máquinas requieren una mayor especialización de los proyectistas o diseñadores de estas y de su utillaje, así como de las personas encargadas de su mantenimiento y preparación. Los operarios de una instalación automatizada son poco más que meros vigilantes de las máquinas.

La distribución de las instalaciones:

LA DISTRIBUCIÓN O DISPOSICIÓN (lay-out)

El Layout de las diferentes máquinas entre las divisiones, departamentos y secciones de una fábrica depende, en buena medida, de la naturaleza organizativa de estas divisiones. Un taller mecánico, por ejemplo, reunirá lógicamente a la mayoría de las máquinas herramientas de la fábrica y una fundición la mayor parte, si no la totalidad, del equipo de fundición. Vamos a examinar ahora las diferentes formas de colocar o agrupar las instalaciones en el taller. Este es el tema de la distribución en planta(plant layout ),

Hay tres sistemas básicos de distribuir las instalaciones que son: a) distribución en línea; b) distribución funcional y c) distribución en grupo. En las figuras que siguen los rectángulos representan máquinas herramientas (T=torno, F=fresadora, P=taladro, E=esmeril, etc.). Normalmente un encargado o jefe de grupo atiende a cada una de las secciones de máquinas. En las distribuciones en líneas yen grupos los encargados son responsables de las piezas. En la distribución funcional controlan sólo el proceso de fabricación. El control de la producción es más sencillo y eficiente en las distribuciones en línea y en grupo y tiende a ser mucho más complicado y menos eficiente en la distribución funcional.

1) La distribución en línea:

La “distribución en línea” o bien “disposición en línea” es la expresión utilizada para describir una forma de disponer las instalaciones en la que las máquinas herramientas u otros elementos de producción están colocados de forma que los materiales trabajados en ellos siguen siempre la misma ruta.

llinea

Esta expresión suele evocar la división de la producción de automóviles con sus filas de máquinas realizando operaciones sucesivas en una misma pieza que va recorriendo la “línea”. Estos principios, sin embargo, son aplicables también el otro tipo de industria. Así, las instalaciones de la industria química y las de “acabado” en la industria textil pueden optar también por la distribución en línea. El empleo de la distribución en línea depende mayormente de que el trabajo a realizar pueda dividirse en operaciones sucesivas realizables en máquinas diferentes y en un período de tiempo similar para cada una. Si estas condiciones no se dan, pero Se utiliza una distribución en línea, ocurrirá que parte de las maquinas y de los operarios tendrán que estar parados a intervalos regulares mientras esperan los materiales procedentes de los operarios anteriores. Es por esta razón que la distribución en línea se utiliza casi siempre en el montaje, donde es fácil dividir el trabajo en un número cualquiera de operaciones de la misma duración, pero es más difícil de aplicar económicamente a los procesos de mecanización, a no ser que se trate de series largas. La razón está en que la naturaleza del trabajo que puede realizarse en cada una de las máquinas viene determinada por el tipo de máquina; sería imposible, por ejemplo, transferir parte de una larga operación de rectificado a un torno anterior porque la operación de torneado exigida tendrá un tiempo mucho más corto. Entonces incluimos mas obreros para las máquinas y podemos equilibrar la línea de producción

La distribución en línea ha sido utilizada en tiempos pasados en los procesos de mecanización de aquellas piezas de las que se necesitaban grandes cantidades. Actualmente este sistema está siendo cada vez más utilizado para familias de piezas similares, de las que algunas se necesitan sólo en cantidades reducidas. Existen hoy (en la industria de las construcciones mecánicas, por ejemplo) líneas preparadas para mecanizar miles de piezas diferentes, aunque algunas de ellas se necesiten sólo al ritmo de una o dos por mes.

2) La distribución funcional de las instalaciones:

El segundo tipo de distribución es aquel en el que los diferentes tipos de máquinas están agrupados de acuerdo con el proceso que realizan. En un taller mecánico, por ejemplo, la distribución sería funcional si todos los tornos estuviesen juntos, si los taladros, las fresadoras, etc., respectivamente, estuviesen juntos y así sucesivamente. Una de las ventajas aparentes de este tipo de distribución es que permite la especialización de la supervisión y la mano de obra, de tal forma que el trabajo resulta de mejor calidad que si el supervisor trata de controlar a un gran número de oficios diversos. Como veremos, esta ventaja suele ser cierta sólo en el caso de que se emplee una mano de obra semi-calificada para el manejo de unas máquinas de tipo universal, convencionales o semiautomáticas. En el caso de emplear una mano de obra muy calificada, los operarios pueden manejar cualquier tipo de máquina e, igualmente, si las instalaciones son muy automatizadas no habrá problema en cambiar al personal de una a otra máquina.

funcional

Una segunda ventaja de este sistema de distribución es la de permitir una mejor utilización de las instalaciones, pero esto existe cuando se trata de un número reducido de máquinas. La distribución funcional es la consecuencia de la organización funcional y, aunque sigue siendo el caso más normal en la industria, tiene el serio inconveniente de hacer más difícil y caro el control y de ir acompañada, normalmente, de una baja utilización del capital.

3) La distribución en grupos:

La distribución en grupos es un tipo de distribución en el que las instalaciones están divididas en grupos y cada uno de ellos contiene toda la maquinaria necesaria para realizar todas las operaciones necesarias para la fabricación de una “familia” determinada de piezas. Las piezas de cada “familia por grupo” suelen ser de forma parecida, pero el criterio esencial para agruparlas es que puedan ser terminadas en el grupo de máquinas instalado por esa familia. Como puede verse, el paso de la distribución funcional a la distribución por grupos supone cambiar el acento de la especialización por proceso a la especialización por producto. Siguiendo con el ejemplo del taller mecánico, una distribución funcional supondría, seguramente, la existencia de secciones especializadas en tornos paralelos, fresadoras, taladros, etc. La distribución por grupos supondría la existencia de unas secciones independientes capaces cada una de fabricar completamente todas las piezas de una familia. Así, por ejemplo, podría haber un grupo dedicado a fabricar una familia de piezas.

grupo

La distribución en grupo no es tan frecuente como pudiera serlo, En casi todo tipo de industria hay diferentes grupos de máquinas. Bastaría identificar estos grupos naturales para poder introducir en la mayoría de las industrias este tipo de distribución sin apenas costo adicional alguno.

Otra clasificación en cuanto a los métodos de producción resulta:

a. Continua: se caracteriza porque el ritmo de producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es siempre el mismo a lo largo del tiempo, el proceso de producción no sufre cambios y puede ser perfeccionado continuamente. Ejemplo: luz eléctrica, cemento, industria automotriz, papel y celulosa, electrodomésticos, etc.

b. Intermitente: es la producción por pedido, es la base del sistema, cada pedido tiene su propia secuencia de producción, su tiempo de ejecución, su cantidad por producir y sus demoras de entrega. Ejemplo: fabricación de partes y piezas en la industria metalmecánica

c. Serie: es un sistema de manufactura que se centra en la producción de forma repetitiva, se manejan grandes volúmenes. Ejemplo: empresas de consumo masivo: helados, pastas, crema dental, harina precocida, etc.

d. Por lotes: se produce una cantidad limitada de un producto cada vez, que se denomina lote de producción. Cada lote se mide para atender a un determinado volumen de ventas previsto para un determinado tiempo, o para un cliente especifico. Ejemplo: industria textil, cerámica, motores eléctricos, etc.

e. Distribución: se centran en la administración de un sistema de inventario de etapas múltiples; se ocupa de la localización estratégica de los puntos de inventarios en relación con los mercados a fin de prestar el servicio que se requiere a costos de transporte razonables

f. Proyectos en gran escala: es la producción de un unitario complejo que puede producirse a razón de uno a la vez, requieren operaciones complejas y recursos variados. Ejemplo: avión, Rolls Royce Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados

DOCENTE: M. Ing. Norma Angélica Ochoa Ávila

MATERIA: ESTUDIO DEL TRABAJO

DIAGRAMAS PARA EL ANALISIS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

En la mayor parte de los diagramas que describen un proceso tenemos que se utilizan los siguientes símbolos.

SIMBOLOS DE DIAGRAMAS

DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIÓN

Presentar en un cuadro de manera general, el como suceden las cosas; tomando en cuenta las
principales operaciones e inspecciones.
Convenciones para llevar a cabo un diagrama
Debe de contener un encabezado
1. ¿Qué se hace?
2. ¿Cuándo se hace?
3. ¿Dónde se hace? Lugar
4. Trabajador ¿Quién lo hace?
5. Iniciar el diagrama en una línea que esté al lado derecho, tomando como base a este, la línea
o componente principal
6. A la derecha de cada símbolo se le coloca un descripción breve
7. Adicionar los componentes secundarios de derecha a izquierda

Como se ve en el diagrama, podemos ver con mucha claridad la manera en que se ensambla un producto y el momento en que se ensamblan las distintas partes componentes del mismo. Su utilidad reside precisamente en ver si podemos facilitar la operación o ensamblar de una forma mas sencilla, cambiar el diseño del producto, etc.

diagrama de proceso de operaciones

DIAGRAMA DE PROCESO DEL RECORRIDO

CURSOGRAMA ANALÍTICO
Muestra la trayectoria de un producto, procedimiento o proceso, señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que le corresponda.
Diagramar al operario:
Se registran los movimientos que hace la persona
Del equipo y/o maquinaria:
Se registran las operaciones o actividades que lleva a cabo el equipo
Diagramar al material:
Se registran las operaciones y/o actividades, como se manipula y trata el material.

diagrama de proceso de recorrido

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las actividades que aparecen en el Diagrama de recorrido. La ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por el símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el Diagrama
Cuando se desea mostrar el movimiento de más de un material o de una persona que  interviene en el proceso en análisis sobre el mismo diagrama, cada uno puede ser  identificado por líneas de diferentes colores o de diferentes trazos.
Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de análisis:
a) El primero, de seguimiento al hombre, donde se analizan los movimientos y las actividades de la persona que efectúa la operación.
b) El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.

diagrama de flujo de materiales

DIAGRAMA HOMBRE-MAQUINA

El diagrama de proceso hombre-máquina  se utiliza para analizar, estudiar y optimizar una sola estación de trabajo, es decir, el de realizar un balance económico del tiempo  ocioso para los hombre y máquinas. En este diagrama se muestran separadamente el tiempo de operación de la máquina con sus varios elementos y el tiempo del operario, así como la relación de las operaciones.
Este diagrama es una representación gráfica de trabajo coordinado y tiempo de espera de uno o más hombres  o una combinación entre máquinas y hombres. Describe las relaciones de dos o más secuencias simultáneas de actividades para la misma escala de tiempo.
Normalmente el propósito de esta gráfica es el de disponer la secuencia de operaciones de los recursos, para que así se obtenga un tiempo óptimo o mínimo de cada proceso productivo. Hay que notar que la gráfica describe un ciclo completo de la actividad y selecciona arbitrariamente  un punto inicial de actividades, y se gráfica hasta llegar al ciclo.
Para hacer la gráfica, primero se deberá tener la información en la parte superior del mismo, como se ha hecho en los ejercicios anteriores.  Posteriormente se  colocarán los datos en forma horizontal, como ser el hombre y las máquinas. Verticalmente se colocarán los tiempos de cada una de las actividades que al final nos determinarán el ciclo.
Se necesita saber que el tiempo de ciclo es igual a carga, maquinado y descarga, siempre que el maquinado de las máquinas sean automáticos, ya que esto sucede en la mayoría de los casos.

hombremaquina

Docente: José Alberto Domínguez Torres.

Materias. Seminiario Integrador, Proyecto de Fin de Carrera, Oficina de Proyectos, Organización y Administración de Proyectos de Software. Control de Proyectos

Docente: CAMERINA LAURA RAMIREZ GALLEGOS

Materia: Introducción a I.T.I.A.D. / Introducción a Sistemas Computacionales

DevHourMx es el evento académico más importante en su tipo en el país, sus objetivos son múltiples, pero todos convergen en la búsqueda de beneficios para el país y la industria de los videojuegos y áreas afines: promover el trabajo y creatividad mexicana como un referente en el panorama de los videojuegos en Latinoamérica y a nivel mundial, apoyar su desarrollo a través de la investigación y divulgación de conocimientos y mejorar los estándares de calidad desde el ámbito académico hasta el profesional.

Durante cinco días el Foro de profesionales del Videojuego será el espacio en el que expertos en diversos ámbitos —entre los que se encontrarán mercadotecnia, producción, artes visuales, programación, diseño de juego, sonido y música, entre otros— reflexionarán en torno a los videojuegos, desde la perspectiva profesional, pero también desde un enfoque interdisciplinario que involucrará, por lo tanto, además de programadores y productores, animadores, antropólogos, periodistas, historiadores, escritores y diseñadores, entre muchos otros.

Liga oficial del evento DevHourMx 2012, el cual se lleva a cabo en Centro Multimedia del Centro Nacional de las Artes, ubicado en Río Churubusco 79, Country Club, 04220, Ciudad de México, Distrito Federal, México, Tels.: 52 55 4155 0000

Dejo aquí el programa: